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　　離開了合資企業后，我應聘調到了當時在北方如日中天的某大型飲料集團，被委任為南方某銷售公司的常務副總。這是一家供銷社投資興建的有數萬員工的企業集團，當然也是依靠數億的銀行貸款建起來的。有點國有企業的性質。董事長是全國人大代表，優秀企業家。可以說，我是帶著敬仰的心情調入該集團的。集團還有一個獨具特色的規

　　然而時隔不久我的思想認識就起了本質性的變化。一言概之:我還從未見過管理如此混亂的大型企業!不客氣的說，管理層的素質水平不如農村生產隊。這么大的企業集團百分之八十以上的員工主體來自于本縣，來自于本縣的農民!管理層的平均學歷在初中以下，更要命的是集團到各省公司，省公司到地級辦事處，以及生產，采購供應，財務，運輸，廣告等等凡是重要的崗位全部是裙帶關系!這些人別看業務素質低，撈錢個個是好手(集團垮掉后，里面的許多人卻發了。有的拿著撈來的幾百萬元去炒房地產居然成了千萬富翁。這是后話)。

　　認識一個企業就如同認識一個人。比如你在大街上見到一個光彩照人的妙齡女郎，你的第一印象便是好感，甚至還會有愛慕之意。但如果你深入去了解發現這個女郎從事的是骯臟的職業，你的愛慕之意會頓消，甚至可能鄙棄。當你透過罩在企業頭上的層層光環，成為其中的一員時，你的感受才是真實的，全部的。而不再是停留在通過鋪天蓋地的電視廣告的膚淺品牌認識上。雖然集團后期效益嚴重下滑時也采取了一些整改措施，如大批招聘大中專畢業生，斥巨資請營銷專家輪訓集團員工，營銷隊伍一度超過可口可樂公司的在華人數，不可謂不壯觀。但這一切都無濟于事。因為各級掌實權的人物都因文化低而聽不懂培訓，上千名大中專畢業生被農民陸續排擠出去。巨額的培訓費用就這樣打了水漂。就連我們這些被當作人材引進的人物也都被任命為副職，沒有任何實權作為花瓶擺設。即便如此在工作中還是處處遭到排擠。就象一個獨裁政府不可能自己走向民主一樣，這個集團不可能為自己千瘡百孔，盤根錯節的腐敗肌體動手術，因為牽一發而動全局。誰也不敢保自己是干凈的。

　　把這個集團各級實權人物的撈錢術略舉一二。先說各銷售公司吧。各省的銷售公司都是法人實體，與集團是買賣關系。按說這種模式不落后，既好管理又便于考核。但在這里什么都變了味兒。從集團進貨可以不付款，銷售貨款自己可以支配。做假帳，報假庫存蔚然成風。集團成了聾子瞎子。省公司經理以上的人物泡小姐都用公款買單。各省地電視臺的巨額廣告費為這些人帶來了巨額回扣。業內人士都知道，電視廣告的回扣率在百分之三十以上。而集團2000年的電視廣告投入接近兩個億，僅此一項，這些人就撈了多少!除此之外，戶外廣告，定制促銷品，所謂的公關招待費用等等無一不成了撈錢的捷徑。有個公司定制鋪貨用的小雨傘數萬把，每把價格只有三元錢，而發票卻讓開成了八元，這一筆就撈了多少!

　　舉個例子:廣東，海南兩公司98年的銷量是四千萬元。可這一年他們的費用花了多少呢?量你們誰也猜不出，是三千八百萬元!可能誰都不會相信，但這是千真萬確的事實!更荒唐的是第二年即99年兩公司敗下陣來撤退，與福建公司合并�；�了天文數字的錢依然沒有能夠在這一帶市場站住腳。集團老總對握有經濟大權的華南大區經理不滿了。就連小孩子也會想到是否有經濟問題。于是乎，財務部，法紀部聯合調查了幾個月，翻箱倒柜，成汽車的查單據。據說也沒查出所以然。最后是以大區經理辭職走人而不了了之。

　　上行下效。別拿地級辦事處主任不當干部，這一級大都是在集團有背景的農民擔任。集團的管理混亂，浪費驚人。除了省公司有庫房，各地辦事處還有庫房，不僅費用巨大，也給這些主任們撈錢提供了便利。他們身兼三職:主任，會計，保管。業內人士都知道，飲料市場的經銷商都是個體戶，交錢就可以提貨，不需要正規發票之類。截留的促銷力度和促銷品都變成了主任們口袋里的錢。有的主任還把成麻袋的促銷品如太陽帽，T恤衫，圓珠筆，掛歷等等托運回家，讓老婆到夜市上去賣。有的主任干了一年多就回家蓋起了小樓。

　　原材料采購供應部門也是黑幕重重。養肥了一群貪婪的獅子。當時集團的生意如日中天，廣告鋪天蓋地。一些中小企業趨之若騖，巴不得背靠大樹分得一杯羹。但產品若想進來，必須先打通關節;若想結走貨款，還是要打通關節。前不久有篇文章揭露北方某大型飲料企業物資供應部門的黑暗，腐敗最終導致這個企業的破產。我一看便知寫的就是我所在的集團。原材料進廠要通過質檢，但集團的質檢就是目測。據說有人公開講:我就是標準!標準就是我!公關到位就一切合格，否則那一級的質檢報告也不頂用。以集團產品所用的包裝箱為例，應該是當時市場上最次的紙箱。強度不夠破損嚴重，裝卸車時還掉色，弄得裝卸工渾身是油墨。嚴重損害了品牌形象。反映幾年無結果。其實集團的紙箱并沒有省錢，而是蛀蟲們作為回扣吃掉了。

　　雖然集團還一本正經地設立了法紀部，但都是抓幾條沒有背景的小魚交差。大魚是無人敢動的。剛進入集團時主要領導對我的學歷，閱歷和談吐還是比較欣賞的。我們這批人中唯一的常務副總就是我，其余都是副總。但因為我說話直率，敢于提意見，對市場運作管理，產品開發，營銷策劃等方面直言不諱的上書集團提出反面意見。與點頭哈腰，阿諛奉承的主流顯得格格不入。漸漸的集團領導就不喜歡我了。隨著對集團了解的深入，我得出了一個結論:集團取得成功是僥幸，走向失敗是必然!我對自己所提的意見從不后悔，直至今天我依然認為那些意見是正確的。我不是聘來的，而是把工作關系正式調入集團的正式職工。作為集團的一分子，我有責任維護集團的利益，關心集團的發展。

　　俗話說:不怕不懂，就怕一瓶子不滿，半瓶子晃蕩。集團的營銷思路就是這樣一種狀態。主要領導對現代營銷理念一知半解，借助僥幸取得的成功剛愎自用，聽不進去任何意見。就象丟失街亭的馬謖，談起孫子兵法也能滔滔不絕，但因為他的斷章取義，抽象教條，實際運用完全變了味兒，只能打敗仗�；仡櫼幌录瘓F從99年開始下滑，其間采取的一些錯誤對策不但沒能挽救集團，反而一步步走向破產。

　　集團的銷售業績在98年達到了輝煌頂峰，對外宣稱20個億(當然是注了一些水分，中國的國情嘛)。利稅多少多少(其實明眼人都知道，因為集團管理混亂，浪費驚人，腐敗嚴重，這么大的銷售額也根本沒掙到錢。盈利水平完全是'算"出來的，上繳的稅款都是銀行貸款)。 99年下半年市場開始下滑，集團沒有正確分析市場原因:競爭加劇，產品結構急需調整，開發新品以適應與康師傅的競爭，精兵簡政，要從側重流通批發轉向重視零售終端。而是陷在怪圈兒內不可自拔。

　　就說營銷模式的轉變吧，集團的主體是供銷合作社，創業之初采取的是側重傳統渠道----批發流通，推行地級總經銷制。并取得了成功。應該說這一模式當時在中國是各品牌的必由之路，娃哈哈，三鹿，華龍，露露，雙匯等品牌無一不是如此。后來看到可口可樂，康師傅直接運作零售終端的直銷模式具有總經銷體制無法比擬的巨大優勢，廠家實現了渠道扁平化，最大限度的縮短了渠道長度。實現了對最接近消費者的環節----零售店的掌控，從而使產品在零售終端的價位，促銷，形象，陳列，組合，銷售等得到了優化管理。學習并采用直銷模式也沒有錯，錯就錯在矯枉過正。就象邯鄲人學步，新步子沒有學會，原來走的步子也忘了。更何況集團當時省經理以上人員的文化素質偏低，對現代營銷學一知半解，培訓又聽不懂。所以搞得不倫不類，不僅沒有效果，反而造成了巨大浪費。記得當時集團主要領導在會上斷言:xxx品牌在兩年內必然滅亡(因為該品牌沒有象集團一樣推行直銷模式)!結果兩年過去了，xxx品牌不僅沒有滅亡，而且成了中國食品界第一品牌。自己的品牌倒是倒下了。其實，"營銷無定式，市場有規則''。這是每一個營銷人都明白的基本法則。中國的市場太大太復雜了，很難說哪一種模式是放之四海而皆準的最佳模式。你說總經銷體制不好吧，可時至今日有許多名牌產品還在采取這種模式，而且活得很好，沒有看出要死的跡象。何況集團當時的主要銷量是在三四級市場即農村市場取得的，一二級市場受品牌，品質的制約銷量并不大。盲目的與擅長城市市場的可口可樂，康師傅比賽直銷，未免操之過急。華龍就是這方面成功的范例。它在很長時間里避開與康師傅，統一的正面交鋒，而專攻兩大品牌所不擅長但卻占中國人口總數百分之八十的農村市場。主打中低檔產品。在牢牢的站穩農村市場第一品牌后，積蓄了足夠的實力，轉而開發高端產品進軍一二級市場。試想范現國剛創業就湊錢開發今麥郎，還會有今天的華龍嗎?恐怕早被康師傅扼殺了。

　　即便是世界飲料的第一品牌----美國的可口可樂公司來到中國也走了許多彎路，交了不少學費。才逐步修改，補充，完善成了今天在中國通行的營銷模式。這是因為中國地域之大，城鄉差別之大，商業網點之分散，獨具中國特色。沒有哪個國家的營銷模式可以照搬移植過來。偌大的農村市場，直銷模式再好在這里也派不上用場。無論你如何強調深度分銷，鄉鎮二批商都是你必須依賴的主力軍�？梢哉f，沒有他們，就無法運作農村市場。記得我在南方工作時，與當時進入中國市場從事批發業務的美國沃爾瑪山姆會員店，德國麥德龍連鎖超市談判進場事宜，對方口氣狂妄的宣稱:讓這里的批發大市場兩年內關門!因為國外是沒有批發市場的!批發生意也由我們這樣的超市來做。我回答說:批發大市場兩年內絕對不會關門!隨著廠家渠道政策的下沉和商超渠道在零售業中的崛起，以及你們這類批發超市的介入，它會逐步萎縮�；蛟S十年后它會關門。批發市場作為中國特有的歷史產物，它的輝煌已成為過去。而且永遠不會再來。但在相當長的一個時期里它的作用還無法替代。比如，你們會賒銷嗎?不會;你們會經營雜七雜八，上不了臺面卻在貧困農村有著廣泛市場的低檔產品嗎?不會;你們會跨越城鄉結合部的限度到偏遠農村去配送嗎?也不會。你們不會的，我們的批發市場都會。恍然間六年過去了，我沒有說錯。從南到北的批發市場都沒有關門但都在萎縮。

　　集團推行的"人海戰術''應驗了一句老話:雞多不下蛋，人多瞎搗亂。每個省會公司的編制都在70人以上。而銷量遠遠大于我們的康師傅營業所卻不足十個人。人員之多，分工之細創造了國內之最:批發部，中小商業網點部，超市部，賓館酒樓部，特殊渠道部，旅游景點部，學校部，郊縣部。過細的分工造成了人員浪費，效率低下。比如，批發部負責把產品銷到各片區的簽約商，中小商業網點部負責把簽約商的貨物鋪到片區內的零售店。明明是一個人的工作卻非要分成兩個部門，若干人去完成。結果因為中小商業網點部的人員難以考核，直銷業代造假表成風。該部門的統計銷量是批發部的數倍!但常識是:該部門的銷量永遠小于批發部才對。就一個城市的旅游景點而言，大多分散布局，相距遙遠。交給所在片區的業代管理應該說最為合理，為了強調專業性硬把它交給一個人管理，每天在路上的時間就耗去一大半，南轅北轍，疲于奔命。又如學校部，與中小商業網點部很難界定邊界，造成部分零售點重復拜訪，砸價串貨。各為其主。凡此種種，不一而論。應該說"人海戰術''是浮夸風的又一個翻版。在鼎盛時期集團的營銷公司達到了萬人之眾，年銷量五倍于我們的可口可樂公司也望塵莫及。它的不良后果是多方面的:首先團隊失去了斗志和凝聚力，偷懶，造假表成風。再加上當官的腐敗撈錢，普通員工的工資無法及時發放這種反差更使得這個團隊成了一盤散沙。時至今日，我在招聘業務人員時，依然不愿聘用曾在該集團就職過的業代，他們的懶惰�；�給我留下了極壞的印象。

　　渠道管理如此，營銷策劃，產品開發等工作也不入流，非常偏激。既然采取了直銷模式，上了那么多的人馬，促銷力度的投放應以零售終端為主，對經銷商和中間商應減小力度，因為給他們的力度過大只能導致市場混亂，砸價竄貨。比如可口可樂公司，康師傅給經銷商的返利僅略高于配送費用，把經銷商的作用降到物流或郵差的角色。而市場的運作管理完全由廠家的人員控制，維護了市場的穩定。但是集團主要領導看不到這一點，采用了直銷模式，思維和管理模式依舊停留在總經銷體制上�？吹绞袌鱿禄�，本能的反應是認為經銷商的返利低了挫傷了他們的積極性�？墒菍�經銷商增加力度仍然不見效以后，又分析是二批商的利潤不合理，對二批商要建立業績卡，由廠家直接掌控，直接兌現返利。依舊沒有效果時，集團領導無奈的說:我們給的促銷力度是可口可樂，康師傅想都不敢想的，可你們在下面還是做不好市場。

　　集團起步時借助了全國糖酒會的招商作用，本來無可非議。許多品牌開始上市時都走的是這一途徑。但奇怪的是集團生意如日中天之后，又連續三屆獨家贊助全國糖酒會，玩起了燒錢游戲。每屆費用達七八百萬之巨!讓經銷商們都感到迷惑不解。要知道食品飲料界的全國性巨頭是不參加糖酒會的，因為糖酒會對它們已經失去了意義。再如廣告投入，集團從電視廣告嘗到了甜頭，從此一發不可收拾。廣告越打越猛，投入越來越大。從中央臺到省市臺，地級臺，甚至縣級臺!層層疊疊，交叉呼應。氣勢絕對壓過了今天的腦白金。這么大的廣告投入不僅使集團不堪重負，而且讓廣大消費者產生了厭煩抵觸心理。就如同今天所有人只要看見腦白金的廣告就馬上換臺一樣。產品性質也不同，腦白金這類暴利的保健品靠廣告糊弄人，而食品飲料靠的是產品力的競爭!產品力的核心是什么?品牌，質量，價位，包裝，服務-----。廣告僅僅是品牌傳播的一個方面，而非包治百病的靈丹妙藥。廣告力度持續加大，市場業績卻持續下滑。集團領導由偏激到偏執，始終找不到問題的癥結，走不出誤區。

　　針對大家"開發精品，提高產品質量，以適應與康師傅的競爭''這類正確意見，集團領導批駁說:飲料是典型的沖動性購買產品，不是高科技。它的主要功能是解渴。只要上面有廣告，下面有陳列，消費者就不會不買。我們與康師傅的差距不是產品質量，而是終端陳列不及康師傅。領導觀點一亮，馬上有阿諛奉承者獻媚。當時負責石家莊市場的某經理專門寫了一篇市場調查報告來印證這一論點，集團領導大為贊賞，加了批語發表在集團的報紙上。我看了這篇睜著眼睛說瞎話的文章感到十分氣憤。馬上上書集團主要領導:此風不可長!飲料雖然不是高科技，但口感質量同樣重要。我們的新品開發不僅過程緩慢，而且粗制濫造，口感，包裝質量都遠不及競品。消費者的首次購買可以靠沖動，好奇。以后的重復性購買和指名購買靠什么?這就如同滿大街的酒店，菜譜都大致相同，也都能讓你吃飽，可為什么有的酒店生意興隆，有的卻冷冷清清?這就是質量，品牌，服務在起作用。我們的終端陳列，形象為什么不及競品?只要你深入走訪零售點不難發現癥結就在產品質量上，我們的產品沒銷量，零售店不肯把最佳的陳列位置，最大的陳列排面提供給我們。在超市也是一樣，我們支付的堆頭費用要高出競品許多，超市仍不愿把最佳的位置提供給我們。這并非是超市在搞歧視，而是每期堆頭競品銷量可以周轉五次，我們卻只有兩次。超市不會單純的賣場地，更重要的是賣銷量，賣品牌，賣人氣。

　　我的這些意見在當時是不和諧的雜音，沒有任何作用。而石家莊的那位經理由于一貫善于逢迎，又是嫡系，經常受到表彰獎勵。上萬元的獎金就領了多次，這在當時絕對是重獎。不久我們這批掛"副''字的省經理有三人被扶正。大家原來最看好的我卻沒有份兒，我心里清楚是怎么回事。頗具諷刺意味的是，沒過半年在石家莊市場我們的產品被康師傅，統一兩大品牌打的難覓蹤影。不知老總心里作何感想，也不知那位經理作何感想。我突然想起了一部二戰題材電影中的情節:戰爭后期德國在盟軍的沉重打擊下已無力組織進攻，這時實施戰略退卻組織防守無疑是正確的。但希特勒已偏執得歇斯底里，揮舞著拳頭不斷喊叫:德意志沒有完!進攻!進攻!誰敢撤退我槍斃他!大部分軍官都沉默順從，敢于向元首提正確意見的被撤職查辦。

　　在此期間江西公司為推廣那個老總自己看好，被冠之以"差異化''賣點但又粗制濫造的新品，出臺了一個讓人目瞪口呆的促銷力度，還印發了許多傳單。大意是:進多少，送多少，連本帶利全給你!老總大為贊賞，還特意打電話讓我效仿。我看了之后暗自苦笑:這哪里是做市場，簡直是孤注一擲的賭徒!連本帶利都給別人，自己怎么活?偌大一個集團卻象一個斗氣的孩子，動輒就赤膊上陣。從來不知道計算投入產出比。想起1999年和2000年在全國范圍內轟轟烈烈開展的"xx玩個夠''促銷活動白白浪費了多少錢!這個活動的主題是:與旅游景點等單位實行聯合促銷，消費者買一瓶(聽)本品，就可以享受打折門票。這個創意乍一聽覺得很新穎，仔細分析不難看出實際意義不大。因為人氣旺的景點是不會給你打折的，除非你廠家補差價;沒有人氣的地方大家本來就不愿意去，打個八折也沒什么吸引力。事實上也沒有哪個品牌這么搞。但老總不這么看，他認為這正是集團獨樹一幟的地方。要不惜代價的搞。結果折騰了兩年，每個人都得承認以失敗告終。我這個剛直不阿的性格看見不對的就要說，就敢說。2000年集團市場部副經理(老總的女兒)打電話和我溝通"玩個夠''活動的組織進展情況，我直言不諱的講了對這個活動的反對意見。惹得她很不高興。過后對別人講我這個人對集團布置的工作不積極，說起反對意見倒是一套一套的。

　　剛愎自用，固執己見，管理混亂，腐敗成風，以及營銷策劃，產品開發，市場運作管理的決策連續失誤，使得集團入不敷出，面對這個有借無還的空殼企業，銀行也停止了貸款支持。這個千瘡百孔的大廈終于倒下了。留下的是拖欠銀行的數億元貸款和供應商的數億元貨款。作為其中的一名員工，我的痛惜心情是外人無法體會的。